好的領導者會帶領部屬一起登上頂峰

什麼樣的領導會把所有人拋在後面獨自前行?

自私的領導。

好的領導者會帶領部屬一起登上頂峰。

有效領導的必要條件就是將部屬推升到新的層次,但如果你離他們太遠,就很難做到這一點,因為你再也無法察覺他們的需要、了解他們的夢想,甚至感受他們的心跳。

此外,如果領導者無能為部屬做更多改善、讓情況變得更好,他們就需要新的領導者了。





頂峰的真相

因為領導對我而言是很個人的課題,多年來我常在思索。

在此我列舉一些你需要知道的事:從來沒有人能獨自攻頂成功。

除非有很多人希望一個領導者成功,否則他很難成功。悲哀的是,總有些領導者一攀到峰頂就開始設法把別人推下山。

他們或許因為缺乏安全感,或是競爭心過勝,而扮起「山丘之王」(king of the hill,譯注:一種小孩子玩的遊戲,比賽看誰能把別人都推倒,只有他一個人站在最高處)的角色。

這種做法短期內或許行得通,但通常無法持久。

當你的目標是打倒別人時,你會花太多時間與精神提防他們以其人之道還治其人之身。

相反地,你何不伸手幫助別人,進而邀請他們共事呢?





自己先有成功的經驗,才能帶領別人登上山頂

有許多人樂於對他們從未經歷過的事提供意見,他們好比是糟糕的旅行社,賣給你一張昂貴的機票後跟你說聲「祝您旅途愉快」,從此人間蒸發。

相反地,好領導者就像一個導遊,他們對涉足過的領域瞭若指掌,因此會竭盡所能地帶領大家完成一段順利美好的旅途。

主管的信譽從自身的成功開始,而以幫助他人獲得個人成功為終點。

你必須努力不懈地以實際行動證明以下三件事,方能贏得別人的信賴:

1.主動:你必須起身,才能前行。

2.犧牲:你必須有捨,才有所得。

3.成熟:你必須成長,才能進步。

如果你展示出自己的氣度,人們就會想要跟隨你;當你爬得越高,願意與你同行的人就越多。





帶人攻頂比獨自攀峰更有成就感

幾年前,我很榮幸地與第一位登上聖母峰的美國人魏特克(Jim Whittaker)同台演說。

午餐時我問他,身為一名登山者,什麼事為他帶來最大的成就感。

他的答案嚇了我一跳。

「我幫助過最多人登上聖母峰,」他答道,「把那些沒有我的協助便無法攻頂的人帶上去,這是我最大的成就。」

顯然這是偉大登山嚮導的共同思維。

數年前我在新聞節目「六十分鐘」上看到主持人訪問一名嚮導。

在攀登聖母峰的過程中,有些人意外失去生命,主持人問這位倖免於難的嚮導:「如果不是為了帶人們攻頂,那些嚮導會喪命嗎?」

「不會,」他回答,「但嚮導的目的就是為了帶人攻頂。」

主持人接著問:「為什麼登山者要冒生命危險去爬山呢?」

嚮導回答:「顯然你從未攀上山頂。」

我記得那時我自忖著,登山嚮導與領導者兩者之間有許多共同點。

但「老闆」與「領導者」大不相同。

老闆說:「去吧。」

領導者則說:「我們走吧。」

領導的目的就是要帶別人登頂。

當你把那些非你協助不可的人帶到山頂上,感覺之棒是無可比擬的!

你無從對不曾體驗的人解釋,對有經驗的人則無需贅述。





領導者多半時間不在頂端

領導者很少會停留在原地。

他們經常四處走動。

有時他們下山去尋找有潛力的新秀,多數時候則是與其他人一起攻頂。

最好的領導者會將多數時間用來服務其他領導者,幫助他們更上層樓。

已故作家歐爾蒙(Jules Ormont)說:「偉大的領導者除了一肩挑起責任,絕不搶在眾人之前出頭。」

好領導者會放低姿態以便與人們保持連結,這是唯一可搆到下面把人拉上來的方法。

如果你想成為心目中最理想的領導者,別讓不安感、器量小或嫉妒心,攔阻你向人伸出援手。





自己才是最難領導的人

在某次會議的提問時段,有人問我:「你做領導者遇到最大的挑戰是什麼?」

我猜想我的答案使在場所有人大吃一驚。

「領導我自己!」

我這麼回答:「那一直是我當領導者最大的挑戰。」

我想,無論領導者帶領什麼人、成就什麼事,這答案再貼切不過了。

歷史上功業彪炳的領導者,總以為他們是天之驕子。

但如果我們認真檢視他們的生命,不管是《聖經》中擊倒巨人的英雄大衛王、美國第一任總統華聖頓,或是前英國首相邱吉爾,不難發現他們自己總需要經過一番掙扎。

這就是我為何說「自己才是最難領導的人」。

好比美國政治漫畫家凱利(Walt Kelly)在他的漫畫《波戈》(Pogo)裡大喊:「我們碰到敵人了,就是我們自己!」

坦承領導自己不容易讓我憶起過往的傷痛,許多領導時遭遇的挫敗也是個人的挫敗。

在近四十年擔任領導者的生涯中,我犯了許多錯誤,但只經歷四次關鍵領導危機;很抱歉,全都是我的錯。

第一次危機發生在1970年,正逢我生平第一個領導職任滿兩年。

那時的我深得人心,許多工作都如期進行。

可是,有一天我意識到整個組織缺乏方向,原因何在?

問題出在我缺乏正確安排優先次序的能力,領導因此失焦。

那時我還是個年輕領導者,尚不明白辦活動不必然等同獲得成就,結果,我的部屬依樣畫葫蘆,在長達十六個月的時間裡摸不著頭緒。

到最後,我沒有真的幫他們完成任何事。

下一個危機在1979年到來,那一次我遭兩股對立的力量拉扯。

我在第二個領導位置做得很成功,我雖然明白另尋更大的舞台才是正事,只是如此一來,我就得離開待了十二年的組織。

這是我職業生涯中頭一遭在一個組織待這麼久,我早已是這裡的一部分了。

我一直舉棋不定,加上個人心路歷程改變,帶給組織不良影響,我變得沒有焦點,對機構的願景感到模糊,導致熱情與精力也日益衰退。

無法聚焦的領導者沒有效率可言,結果是我們再也無法有效率地向前行。

第三次危機發生在1991年,那時我的工作過重,生活失去平衡。

在我成功帶領組織長達十年後,我心想不妨抄捷徑,讓我好辦事。

於是我在沒有經過充裕準備,或是用些時間帶所有人調適整個過程的情況下,很快連續做了三個重大的決定。

真是天大的錯誤!

急就章的結果是同事們沒有心理準備接受這些決定,而我則無法招架他們的反應。

我花了十年建立的信任開始瓦解,更糟的是,當那些質疑我的人不再大步跟隨時,我漸漸按捺不住。

我氣憤地想:「他們是怎麼回事啊?為什麼他們不快點『搞懂』,好讓大家繼續做事呢?」

幾個星期後,我發現問題不在他們,而在我。

最後我必須為自己的態度向每個人道歉。

第四次發生在2001年,和我必須撤換領導團隊有關,容我在【領導者的首要責任是定義現實狀況】那一章再詳述。

我不願意痛下決定的結果是賠上大把銀子及重要同事。

再一次,我成為問題的根源。





自我評斷

如果我們捫心自問,就會承認最難領導的人是自己。

多數人其實不需要擔心競爭,別人不是他們失敗的原因。

如果他們贏不了,那是因為他們自己先自亂陣腳。

這道理不僅領導者適用,且放諸四海皆準。

領導者通常是自己最壞的敵人,原因何在?





我們看自己不像看別人那麼清楚

多年來我為他人諮商的經驗教會我一件重要的事:人們很少真切地看清自己。

為世上每個人打分數似乎是我們人類天賦的能力,唯獨「自己」卻看不清。

那是為什麼在我的書《人生一定要沾鍋》(Winning with People)中,我從「鏡子原理」出發,提出「我們第一個應當審視的人就是自己」這個建議。

如果你不把自己看清楚,你永遠不知道自身的難題何在;倘若你看不見它們,你就無法有效領導自己。





我們嚴以待人,寬以律己

多數人用完全不同的標準評斷自己與別人。

我們多半根據他人的行動來判斷別人,這種作法是人之常情;但我們卻是以意念判斷自己,即使做錯事,如果我們相信自己的出發點是良善的,就會放自己一馬。

我們周而復始,無法改變。

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